¿Cuántas horas has pasado viendo Netflix en el último año? La persona promedio pasa alrededor de dos horas al día en Netflix, según datos de la compañía.
Esto significa que desde principios de 2020, el año en que Netflix cumplió 23 años (sí, Netflix ha estado presente durante más de dos décadas), es posible que hayas visto 480 horas de contenido en la plataforma. Son tres semanas de tu vida. Al final del año será un mes.
Cada vez es más difícil recordar un mundo sin Netflix. En los últimos 20 años, la empresa ha pasado de tener 300.000 suscriptores a tener 193 millones, 50 millones más que la población de Rusia. Con “Netflix and chill” ha logrado entrar al léxico; se ha convertido en una productora ganadora de premios Oscar, y lo más importante: se ha abierto camino hasta llegar a nuestros hogares. Es la respuesta segura, reconfortante y perenne a la pregunta “Entonces, ¿qué haremos esta noche?”. Es un miembro de la familia.
El director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, comienza su nuevo libro, No Rules Rules con la historia de cómo él y el cofundador Marc Randolph fueron a reunirse con John Antioco, director ejecutivo de Blockbuster, para tratar de convencerlo de que comprara Netflix. La historia es ahora famosa en los círculos empresariales. Corría el año de 2000, y como relata Hastings, Blockbuster —ahora un recuerdo lejano— “dominaba el negocio del entretenimiento en casa”.
Si deseabas ver una película en el año 2000 ibas a la tienda Blockbuster más cercana (había 9.000 en todo el mundo) y la alquilabas en video. Si eres demasiado joven para recordar lo poderoso que era Blockbuster, imagina al Netflix actual.
Netflix, que estaba perdiendo dinero en aquella época, le pidió a Antioco 50 millones de dólares para comprarlos y permitirles administrar blockbuster.com como un sitio de videos en internet. Antioco se rehusó. Hastings imaginó a los 60.000 empleados de Blockbuster estallando en carcajadas ante la propuesta. “Para 2019”, cuenta, “solo quedaba una tienda Blockbuster en Bend, Oregon”. Por el contrario, Netflix cerró 2019 con 167 millones de suscriptores y acumuló más de 20.000 millones de dólares.
El ascenso de Netflix nos dice mucho sobre la forma en que han evolucionado los hábitos de los consumidores en el siglo XXI, pero también sobre cómo las personas podrían dirigir empresas innovadoras y exitosas en el futuro. A diferencia de los otros gigantes de Silicon Valley que siguen moldeando nuestra cotidianidad (Facebook, Apple, Google), Netflix tiene una “cultura” particular: un conjunto de valores que la distinguen de otras empresas. No Rules Rules explica de manera exhaustiva esta cultura y te deja pensando en que no es sorprendente que Netflix domine como lo hace. El streaming es una guerra y Netflix está entrenando guerreros.
Marc Randolph tomó inspiración de Amazon al establecer Netflix. La compañía siguió los pasos del monstruo de Jeff Bezos, permitiendo a los clientes alquilar DVDs que recibían por correo. Cuando la compañía comenzó en mayo de 1998, su catálogo de 925 películas eran casi todos los DVDs que existían en el mundo. En 1999, la compañía introdujo un modelo de suscripción, eliminando de manera profética las rentas únicas de películas y los cargos adicionales por retraso que ahora se sienten como un anatema para la experiencia relajante del entretenimiento doméstico. En el libro, Hastings habla despectivamente sobre estos cargos adicionales: “Si tu modelo de negocios depende de inducir sentimientos de estupidez en tu base de clientes, difícilmente puedes esperar que haya lealtad de su parte”.
En 2005, YouTube cambió el juego, demostrando la popularidad del contenido transmitido directamente a las computadoras de las personas. Dos años más tarde, Netflix ya permitía a sus usuarios la reproducción de películas y programas de televisión en internet junto con los DVDs que recibían. Es un ejemplo perfecto de una de las varias tormentas que la compañía ha atravesado: a medida que caían las ventas de DVDs, Netflix rápidamente se dio cuenta de que tenía que concentrarse en el área del negocio que se estaba convirtiendo en el medio preferido de sus millones de clientes. Fue exactamente el cambio para el que Blockbuster, que efectivamente desapareció en 2010, no estaba preparado.
Cameron Chapman, residente de 36 años del norte de Vermont, ha usado Netflix desde 2006, cuando aún utilizaban DVDs. “El Blockbuster más cercano estaba a un viaje de ida y vuelta de 40 minutos”, dice. “Y las velocidades de internet eran abismales, así que descargar películas también era una molestia. Pero que te enviaran dos o tres películas nuevas a la semana era genial”.
Cameron ha sido gran fan de las producciones propias de la compañía. “Creo que fue una medida inteligente de su parte crear contenido original. Me ha impresionado mucho la calidad de la mayoría”. Hace unos años intentó ver 1.000 películas en un año. No lo logró, pero llegó a alrededor de 650. “Definitivamente no podría haberlo hecho sin Netflix”.
Incluso en 2010, cuando Netflix operaba solo en Estados Unidos y Canadá, sus ambiciones eran obvias. “Netflix estaba bastante seguro de que iba a gobernar el mundo”, dice Aimee Brown, quien trabajaba en uno de los call centers de la compañía en Oregon. Ella recuerda que la gerencia le contó la anécdota de Blockbuster como una historia de “sentir lástima por ellos”. Para ese punto la empresa contaba con cerca de 18 millones de suscriptores y estaba creciendo con rapidez. En Norteamérica ya eran la mayor fuente de tráfico de streaming en línea por las noches.
Morgan Bee* trabajó en el mismo call center de 2011 a 2014. Recuerda haber visto deportes mientras hablaba con la gente por teléfono. “El estado de ánimo y el ambiente general en el centro era asombroso”.
Fue entonces cuando Alex Wind* se unió a Netflix como director de ingeniería. El DVD seguía siendo el medio más utilizado y Wind fue contratado —con un modesto salario de 200.000 dólares— para terminar de automatizar el proceso de manejar los DVDs a través del correo. La oficina de Netflix en Hollywood, que estaba negociando directamente con los estudios cinematográficos para comprar DVDs al por mayor, estaba creciendo de manera significativa. En su día más ajetreado, Wind cree que enviaron por correo poco menos de cinco millones de discos.
Luego hubo un cambio de prioridades. “El crecimiento de la base de suscriptores comenzó a despegar de manera inimaginable a medida que se diversificaron y dejaron que la gente accediera al streaming a voluntad”, dice. En tres meses consiguieron cinco millones de suscriptores. En una reunión, poco después de haber agregado a su suscriptor número 30 millones, Hastings dijo que podía imaginarlos creciendo a 100 millones. “Se ha vuelto loco”, pensó Wind. En 2017 celebraron los 100 millones de suscriptores.
Wind, que dejó la empresa en 2018, explica que las oficinas de Netflix son diferentes a las de Facebook y Google. “En cierta medida es el lugar más impresionante en el que he trabajado”, dice, y me cuenta que ha tratado de recuperar esa magia en sus otros empleos desde entonces. Hay cajas de comida gratis pero no hay cafatería. Solía haber cerveza de barril hasta que la reemplazaron con kombucha. A diferencia de Facebook, cuyo campus de Menlo Park cuenta con instalaciones como peluquerías y gimnasios, Netflix no espera que sus empleados pasen todo el tiempo ahí.
Los empleados de Facebook —que son más jóvenes que los de Netflix, dice Wind— se jactan de trabajar muchas horas y dormir bajo su escritorio. “Si así era como te comportabas en Netflix, eras una mierda”, cuenta. “¿Por qué no podrías acabar tu trabajo en un período de ocho horas diarias?”.
Netflix paga buenos salarios para asegurarse de que están contratando lo mejor y más eficiente. En el libro se cita a un empleado que compara la empresa con “una fortaleza de excelencia”. Wind explica: “Netflix sabía cómo quería que fuera su cultura y si había alguien que no encajaba, simplemente lo echaban por la borda”.
Hastings es sincero sobre este asunto de manera pública y en el libro. El objetivo de la empresa es lograr un “entorno de alta densidad de talento”, dejando claro que no toleran a los “patanes inteligentes”. Como escribe Erin Meyer, la autora que coescribió No Rules Rules con Hastings: “En Netflix, es posible que estés trabajando duro para dar tu mejor esfuerzo, dando todo para ayudar a la empresa a tener éxito, logrando obtener resultados bastante buenos y luego llegas al trabajo un día… y estás desempleado”.
Netflix despide al 8 por ciento de su personal, que es un poco más alto que la empresa estadounidense promedio, pero esto se compensa con reemplazos voluntarios por debajo del promedio (3 por ciento). “Para las personas que valoran la seguridad laboral antes que ganar campeonatos”, dice Hastings, “Netflix no es la opción correcta”. En lugar de molestarse en tratar de enderezar a un empleado, lo despiden y le pagan a través de su indemnización lo que hubiera costado capacitarlo con un Plan de Mejora Personal.
A Hastings le gusta dejar claro que Netflix es como un equipo deportivo profesional, no una familia. En lugar de perdonar los errores y permanecer unidos pase lo que pase, no toleran la mediocridad, lo cual significa que trabajar para la empresa puede resultar estresante.
Clement Vase* también trabajó en call center de Oregon en 2010. Es mucho más crítico que Aimee Brown, quien describe a Netflix como “fácilmente la empresa más complaciente y positiva para la que he trabajado”. Vase pinta una imagen de un entorno de trabajo sumamente estresante. “Recuerdo que durante nuestras sesiones de capacitación, una mujer regresó literalmente dos minutos tarde de la hora del almuerzo”, dice. “La despidieron al momento y nos dijeron que deberíamos tomárnoslo en serio”.
Al final de cada llamada le preguntaban a la persona que llamaba si estaba satisfecha o no. Como dice Vase, esta pregunta no distinguía entre la insatisfacción con el empleado y la insatisfacción con el producto de Netflix en sí, que era la razón principal por la que alguien llamaba en primer lugar. Si una persona estaba frustrada porque su tarjeta de crédito había sido rechazada —sin que el empleado tuviera la culpa— respondían “No”. Los gerentes mantenían un registro de estas respuestas y despedían a alguien si más del 3,5 por ciento de las personas que llamaban decían que estaban insatisfechas. Todas las respuestas negativas del call center eran desplegadas en amarillo en la pantalla de cada empleado.
“Podías echar un vistazo por todo el call center para ver quién estaba pasando una mala noche”, dice Vase. “Hacia el final, dejé de aprenderme los nombres de los nuevos empleados porque la mayoría solo duraban unas cuantas semanas”. Vase se marchó porque sintió que sus números comenzaban a bajar. Cuando le preguntamos sobre esta cultura histórica en Netflix, un contacto de prensa de la compañía le dijo a VICE que los call centers, excepto la sucursal de Oregón, manejada por Netflix, eran atendidos por contratistas que referían a los empleados a la página de “cultura” de su sitio web.
Mientras que un vicepresidente de Netflix es despedido con nueve meses de salario como indemnización, los trabajadores de los call centers no tienen derecho a ninguna. Además, la política de vacaciones difiere. De manera inusual, Netflix creó una política de vacaciones —copiada por empresas como Virgin— que permite a los empleados tomarse tanto o tan poco tiempo como deseen. Es una de sus muchas políticas diseñadas para depositar confianza en el personal.
“Pero a nosotros, los empleados de los call centers, nos nos remuneraban el tiempo libre”, cuenta Vase. “Podíamos optar por que la empresa redujera nuestro pago 25 centavos la hora y que lo guardaran en un fondo que podíamos usar para tomarnos un ‘tiempo libre pagado’, en el cual la empresa esencialmente retiene nuestro dinero y nos paga con nuestros propios ingresos”.
Netflix les pagaba bastante bien a los trabajadores del call center —14 dólares la hora, dice Brown—, pero al igual que con otras áreas del negocio, significaba que tenían que cumplir con altos estándares y podían ser despedidos si caían por debajo de ellos. (En el libro, Hastings dice que “casi todas” las personas que son despedidas acuerdan por escrito no demandar a Netflix por hacerlo).
Cuando Wind se fue, Netflix le estaba pagando 650.000 dólares al año. “Ellos entienden que para poder funcionar realmente es necesario contar con personas de alto desempeño; no deben ser tolerantes con nada menos que la gente de alto rendimiento. Por esa razón han dominado. Por eso Netflix es quien es en la actualidad”.
El ascenso de la empresa ha sido asombroso. En 2014, los suscriptores de HBO sumaban 114 millones, dos veces y media los de Netflix. Ahora Netflix tiene 193 millones de suscriptores y HBO 134 millones. Un analista predijo este mes que podrían alcanzar los 500 millones para 2030. Wind recuerda varios hitos a lo largo del camino. Recuerda que Hastings asistió a una cena con el presidente Barack Obama en 2011 junto a líderes tecnológicos como Mark Zuckerberg y el director ejecutivo de Google, Eric Schmidt; también recuerda el momento en que la predicción de búsqueda de Google asumió que si comenzabas a escribir “n…” querías buscar Netflix.
Otra forma de medir el estatus cultural de Netflix es observar el impacto que ha tenido en sus competidores. The New Yorker dijo en 2014, cuando Netflix acababa de lanzar su primer programa original, House of Cards, que “no se esperaba que Apple desarrollara su propio contenido”. Sin embargo, la influencia de Netflix es tal que en noviembre de 2017 Apple anunció el comienzo de su propia programación. Tres años más tarde, Netflix, Disney, Amazon y otros están en una guerra multimillonaria para llamar la atención de la gente. (La persona promedio paga entre tres y cinco servicios de streaming). Cada año, Netflix gasta miles de millones de dólares en programación original, una inversión que sus rivales parecen estar dispuestos a igualar.
Cuando Wind se fue en 2018, “Netflix llegó a la cima de la cadena alimentaria de Silicon Valley como una de las empresas que perdurará durante mucho tiempo y que realmente está cambiando la forma en que funciona el mundo”. Este cambio ha sido parte de una transformación cultural masiva de la televisión lineal tradicional hacia un modelo que pone al consumidor a cargo.
Los espectadores, en particular los más jóvenes, suponen ahora que su programación llegará sin publicidad. Asumen que podrán verla toda a la vez, en atracones de seis horas: un hábito que en el pasado parecía completamente ajeno a la forma en que debe consumirse la televisión. Asumen que su dispositivo los guiará gentilmente hacia los programas que tal vez quieran ver, en función de lo que han visto antes. Netflix ha alterado de forma irrevocable las expectativas de las personas.
En todo momento, Netflix ha logrado silenciar a los escépticos. Aunque han tenido más tiempo que Facebook para cometer errores, no se han visto afligidos por una gran cantidad de escándalos. No los han culpado de la elección de Donald Trump; Hastings no ha tenido que soportar un interrogatorio del Senado, como lo hizo Zuckerberg en 2018 cuando la consultora Cambridge Analytica robó los datos de millones de usuarios de Facebook. Esto se debe a que incluso la escala de Netflix se ve eclipsada por la de Facebook, en parte porque no están envueltos en el desordenado mundo de la venta de anuncios basados en los datos de los usuarios, y en parte porque los empleados de Netflix simplemente tienen más experiencia: Hastings tiene la edad suficiente para ser el padre de Mark Zuckerberg.
Ha habido controversias: como todas las grandes empresas de tecnología, Netflix ha sido acusado de no pagar impuestos; ha sido criticado por mantener en secreto el número de espectadores, revelándolo solo cuando es conveniente; y en las últimas semanas se ha visto obligado a disculparse con la gente que estimó que habían sexualizado a las niñas del póster de Cuties, una película sobre una niña francesa de 11 años dividida entre su madre musulmana y una compañía de bailarinas jóvenes.
Pero Netflix no polariza opiniones como Facebook y Twitter. Netflix es tu amigo. Está ahí, engullendo cada vez más al mundo en sus enormes fauces. Netflix sabe que no hay nada que te guste más que mirar televisión. Netflix sabe que vas a ver otro episodio.
Podría llegar el momento en que el ascenso al poder de la empresa se detenga y se acabe su reinado rojo y negro. Todas las empresas, incluso Netflix, pueden tener un momento como el de Blockbuster. Pero actualmente es difícil saber quién tendrá el poder para detenerlos.
@OhHiRalphJones
Fuente: vice.com (Reino Unido)
